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TAXONOMIA DA ESTRATÉGIA

SILVA, Silvana


1. INTRODUÇÃO

Os esforços dos pesquisadores na busca de definições para o termo estratégia tiveram início na década de 60 com autores como Kenneth Andrews, Christensen, H.Igor Ansoff, Alfred D. Chandler e Rusell Ackoff, para citar os principais. Esses autores articularam o conceito de estratégia para se chegar a uma forma holística de se pensar a empresa e viram a estratégia como a idéia unificadora que ligava as áreas funcionais de uma empresa além de relacionar suas atividades com o ambiente externo.

Daquela época para os dias de hoje muito já se produziu sobre o tema "estratégia".São conceitos e mais conceitos existentes para a formulação e implementação de estratégias. E, apesar das diferenças, todas as definições têm em comum o objetivo de maximizar o desempenho das organizações e desenvolvei um melhor posicionamento em relação a outras organizações do mesmo ambiente competitivo. 

Assim, pretende-se fornecer uma panorâmica desse desenvolvimento na forma de uma classificação dos diversos tipos de estratégias. O assunto é primeiramente apresentado através de definições específicas do termo estratégia e, na seqüência, expostas algumas das opções que os executivos possuem quando das decisões sobre a formulação estratégica. Essa exposição procurou reunir as várias formas da estratégia classificadas segundo três níveis organizacionais. 

2. CONCEITUAÇÃO DE ESTRATÉGIA

A palavra "estratégia" é oriunda do vocabulário grego "strategos" significando, inicialmente, o desempenho de uma posição de comando. Posteriormente, passou a significar "a arte do general", ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com a qual o general exercia sua posição. Em 450 a.C., no tempo de Péricles, passou-se a refletir habilidades gerenciais (administração, liderança, oratória, poder) e, em 330 a.C, na época de Alexandre, referia-se à habilidade de empregar forças para sobrepujar a oposição e criar um sistema de comando global. Numa abordagem clássica, encontra-se princípio nas estratégias diplomático-militares com suas lições históricas das grandes batalhas, como por exemplo, a 2ª Guerra Mundial. Sun Tzu, em seu livro sobre as estratégias militares chinesas escrito no século quatro a.C, já mencionava como princípio estratégico a necessidade de um bom planejamento (CHEN, 1994);(CLAVEL, 2001).

Objetivando uma melhor compreensão do termo estratégia, buscou-se na literatura alguns conceitos que pudessem refletir a evolução do pensamento estratégico. Os conceitos são listados a seguir, dentro de uma ordem cronológica de tempo.

Para CHANDLER (1962), estratégia pode ser definida como a determinação das metas e dos objetivos básicos de longo prazo de uma organização e a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para realizar estas metas.

ANSOFF (1965), estabelece estratégia como regras de decisão para que a empresa possa ter um crescimento ordenado e com lucros.

ANDREWS (1971), descreve estratégia como um padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela intenciona produzir para seus acionistas, empregados, clientes e comunidades. 

RUMELT (1980) define estratégia como um conjunto de objetivos, de políticas e de planos que, reunidos, definem o escopo do empreendimento e sua abordagem visando sobrevivência e sucesso.

Na conceituação de OHMAE (1982), a estratégia é o modo pelo qual a empresa procura distinguir-se de maneira positiva da concorrência, usando seus pontos relativamente fortes para melhor atender às necessidades dos clientes.

Estratégia é o estabelecimento das missões da empresa, dos objetivos da organização à luz de forças externas e internas, a formulação de políticas e estratégias específicas para atingir os objetivos e a garantia de sua implementação adequada para que sejam atingidas, as objetivas e cumpridas as finalidades básicas da organização (STEINER e MINER, 1981).

HENDERSON (1989), fala que a estratégia existe para planejar a evolução de uma empresa, e a define como sendo "a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa". A busca é o processo interativo que começa com o reconhecimento de quem se é e do que se tem no momento presente. 

Estratégia indica o caminho para chegar aos resultados previstos, ou seja, para atingir os objetivos é preciso haver uma estratégia própria, a ser definida em termos de planos específicos, bem implementados e ajustada aos objetivos propostos (KOTLER, 1993).

Para CERTO & PETER (1993), estratégia pode ser definida como um curso de ação com vistas a garantir que a organização alcance seus objetivos e o enfoque central da estratégia é como lidar com a concorrência. 

STONER & FREEMAN (1995) definem estratégia como sendo um programa amplo para se determinar e alcançar os objetivos de uma organização e implementar suas missões.

Estratégia é o padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente e têm o objetivo de fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo (SLACK, et al 1997).

A estratégia é o conjunto de decisões formuladas com o objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente, e está relacionada à arte de utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização das oportunidades (OLIVEIRA, 2001).

Para QUINN (apud Mintzberg, 2001), estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e ações de uma organização em um todo coerente. Ela ordena e aloca os recursos de uma organização para uma postura viável, com base em suas competências e deficiências internas.

MINTZBERG (2001), explicita estratégia estabelecendo cinco definições: estratégia como plano, pretexto, padrão, posição e perspectiva.

Estratégia como plano: Conjunto de diretrizes unificadas que assegurem que os objetivos gerais da organização sejam alcançados. 
Estratégia como pretexto: Apresenta-se como uma "manobra" específica com a finalidade de superar o concorrente.
Estratégia como padrão: Surgida da consistência no comportamento, quer seja pretendido ou não. 
Estratégia como posição: Posicionamento da organização no ambiente competitivo. 
Estratégia como perspectiva: A estratégia é um conceito, uma perspectiva compartilhada pelos membros de uma organização através de sua intenções ou ações. 

Neste contexto, percebe-se que nenhuma das definições pode ser assumida como única mas sim como complementares, sendo importante situá-las no contexto histórico ao qual estão inseridas. 

3. TIPOS DE ESTRATÉGIA

A formulação das estratégias é realizada com a visão presente e futura do meio em que a organização está inserida, os responsáveis pelo planejamento estratégico necessitam estar atentos a aspectos relacionados com a mudança do ambiente que suas empresas podem estar suscetíveis. Essa mudança exige o monitoramento contínuo da definição da empresa no que se refere ao seu negócio, para que esse não vacile, turve ou se torne obsoleto.

Conforme ANDREWS (1980), a análise da estrutura organizacional torna-se condição primordial para o sucesso da empresa. Uma estrutura organizacional apropriada para o desempenho das tarefas, torna-se eficiente para o sistema de informação e coordenação das atividades subdivididas. 

A formulação estratégica pode ser subdividida nos diversos níveis organizacionais. Contudo, verifica-se que basicamente essa subdivisão está classificada em três categorias (figura 1) : Nível corporativo ou organizacional, nível de unidade de negócios, empresarial ou competitivo e nível funcional (ANSOFF, 1965); (OHMAE, 1982); (WEELWRIGHT & HAYES,1984); (FINE & HAX, 1985); (CERTO & PETER, 1993); (STONER & FREEMAN, 1995); (SLACK et al, 1997); (BRUNER et al , 1999); (OLIVEIRA, 2001).

                                 

                                                                            Figura 1 - Níveis organizacionais e tipos de estratégias


3.1 ESTRATÉGIA CORPORATIVA 

A estratégia corporativa é a definição dos valores da corporação, expressos em objetivos financeiros e não financeiros. Centra-se na identificação e construção ou aquisição das capacidades e recursos essenciais e resulta nas decisões sobre os setores em que a corporação atuará e sobre as formas de conexão entre as diferentes empresas. É nesse tipo de estratégia que se determina como os recursos serão alocados a cada um dos negócios da corporação e, portanto, as limitações à atuação das empresas (FENTERSEIFER & GOMES, 1995); (BRUNER et al , 1999).

Essa estratégia é formulada pela administração de topo da corporação para supervisionar interesses e operações de organizações compostas por mais de uma linha de negócios. Ao desenvolver objetivos de nível corporativo as corporações precisam decidir onde desejam estar em oito áreas: mercado existente, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, lucratividade, desempenho e desenvolvimento da administração, desempenho e atitudes dos trabalhadores e, responsabilidade pública (STONER & FREEMAN, 1995). 

As estratégias corporativas orientam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político, sendo responsáveis pela visão da empresa e pela identificação do papel que as áreas de negócio desempenham (FINE & HAX, 1985); (SLACK et al, 1997).

Estratégia corporativa é o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as políticas principais e planos para alcançar essas metas. Define o alcance de negócio da empresa, o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser, e a natureza econômica e não-econômica da contribuição que pretende fazer a seus acionistas, empregados, clientes e comunidade (ANDREWS, 1971).

Estratégias corporativas ou organizacionais são projetadas para alcançar os objetivos globais da empresa e podem ser divididas segundo esses objetivos. (CERTO & PETER, 1993); (WHEELWRIGHT, 1984).

3.1.1 ESTRATÉGIA BASEADA EM VALORES ORGANIZACIONAIS

Nessa abordagem as crenças e convicções dos administradores e dos empregados sobre como a empresa deveria conduzir seus negócios são a chave para estabelecer o ramo da empresa a longo prazo. As estratégias baseadas em valores tendem a se desenvolver gradual e cumulativamente, proporcionando mais do que um plano concentrado em poucos itens, uma orientação geral (WHEELWRIGHT, 1984). 

3.1.2 ESTRATÉGIA DE PORTFOLIO

Aqui, os administradores de topo avaliam cada uma das várias unidades de negócio da empresa com relação ao mercado e à estrutura interna de uma organização. Essa abordagem é racional e analítica, guiada principalmente por oportunidades de mercado, e tende a ser iniciada e controlada somente pelos executivos de topo (WHEELWRIGHT, 1984).

3.1.3 ESTRATÉGIAS COMBINADAS

Utilizadas por grandes organizações, diversificadas, buscando crescer em diversos setores. Os modelos de carteira de negócios são projetados para ajudar os administradores a definir este tipo de estratégia (CERTO & PETER, 1993).

3.1.4 ESTRATÉGIA DE ALIANÇA

Estratégia em que duas ou mais companhias cooperam para atingir um objetivo comum. (MEGGINSON). 

3.1.5 ESTRATÉGIA GLOBAL

Estabelecem como globalizar e como desenvolver uma estratégia integrada mundialmente. Essa estratégia orienta os gerentes para as oportunidades que existem para explorar a globalização. Devem considerar os impulsionadores de globalização dos setores: fatores de mercado, fatores de custo, fatores de ambiente e fatores competitivos (YIP, 1989).

Nessa estratégia a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem. (OLIVEIRA, 2001). Considerando que há uma multiplicidade de fatores envolvidos na troca com o exterior, o processo de internacionalização da empresa será favorável àquelas que se utilizam das seguintes condições: preço competitivo, qualidade superior, disponibilidade de produtos, proteção de mercado externo (SANTOS, 1992).

3.2 ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

Estratégia empresarial é a determinação de como uma empresa competirá em um determinado negócio e se posicionará entre seus competidores (ANDREWS, 1971).

Estratégia de unidade de negócios é formulada para atingir os objetivos de uma atividade empresarial específica. Busca determinar que abordagem o negócio deve utilizar com relação ao seu mercado, e como ela deverá se conduzir, dados os recursos e as condições de mercado. Sendo assim, para institucionalizar uma estratégia de negócios, os líderes empresariais devem desenvolver um sistema de valores, normas, papéis e grupos que irão alcançar objetivos estratégicos. (STONER & FREEMAN, 1995).

Esse tipo de estratégia define o escopo e as fronteiras do negócio, bem como as ações necessárias para alcançar e desenvolver vantagens competitivas. É referida também como estratégia competitiva da empresa tendo o objetivo de produzir as condições favoráveis ao desenvolvimento e procurar com exatidão o momento apropriado para atacar ou recuar, avaliando-a sempre para correção dos limites do compromisso assumido (OHMAE,1982); (FENTERSEIFER & GOMES, 1995).

O objetivo principal dessa estratégia centra-se nos recursos da organização, suas aptidões e suas energias para construir uma vantagem sustentável sobre os concorrentes, ao longo de uma ou mais dimensões competitivas (HAYES, WEELWRIGHT & CLARK, 1988).

A administração no nível de negócios deve responder pelos objetivos corporativos assegurando que todas as funções gerenciais tenham planas consistentes com a visão corporativa que move os negócios designando posições competitivas (FINE & HAX, 1985). Cada unidade de negócio estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como define como pretende competir em seus mercados (SLACK et al, 1997).

A estratégia empresarial define como a empresa concorre num determinado setor e indica como a empresa desenvolve uma posição valiosa nesse setor. Para tanto, é necessária uma visão (implícita ou explicita) sobre os clientes e como criar valor para esses clientes. Mas a estratégia competitiva é mais do que uma visão; trata-se da combinação de atividades e processos específicos, em todas as operações da empresa, possibilitando a criação de um valor único para os clientes. Assim, a estratégia também proporciona o encadeamento entre as atividades da empresa, de modo que os esforços em toda a organização revigorem de forma consistente a vantagem potencial no posicionamento competitivo da empresa (BRUNER et al, 1999).

O desenvolvimento de uma estratégia empresarial competitiva é, em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias para levar-se a cabo estas metas. É uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais ela pretende chagar lá (PORTER,1985).

Estratégias de negócios envolvem a tomada de decisões em nível de divisão ou de unidade de negócios. Essas estratégias devem ser consistentes com a estratégia global da organização para aquela linha especifica de negócios. Uma abordagem útil para formular estratégias de negócios se baseia na "análise competitiva" de Porter (CERTO & PETER, 1993).

Pode-se encontrar três estratégias genéricas (Liderança no custo total; Diferenciação e Enfoque) para criar uma posição defensável a longo prazo e superar os concorrentes em uma indústria. Algumas vezes a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem, embora isto seja raramente possível. A colocação em prática de qualquer uma destas estratégias genéricas exige comprometimento total e disposição organizacional de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo primário (PORTER, 1985).

3.2.1 ESTRATÉGIA DE LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

Consiste em atingir a liderança no custo total em uma indústria através de um conjunto de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico. Intensa atenção administrativa ao controle de custos é exigida para alcançar essa liderança. O custo baixo é o objetivo principal, contudo sem deixar de lado a qualidade (PORTER, 1985).

Atingir uma posição de baixo custo pode exigir uma alta parcela de mercado e posições vantajosas, como acesso favorável às matérias-primas. Uma vez atingida, a posição de baixo custo proporciona margens altas que podem ser reinvestidas em novo equipamento e instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo (PORTER, 1985).

3.2.2 ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO

Significa diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único ao âmbito de toda a indústria. A diferenciação não permite à empresa ignorar os custos, mas eles não são o alvo estratégico primário (PORTER, 1985).

O ponto chave para a diferenciação é a obtenção de uma estratégia viável para se obter receitas superiores às da média da indústria, porque cria posições facilmente defensáveis para competir com as cinco forças competitivas. Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. Em geral, requer um sentimento de exclusividade que é incompatível com a alta parcela de mercado (PORTER, 1985).

3.2.3 ESTRATÉGIA DE ENFOQUE

É essencialmente uma estratégia de segmentar mercados e visar somente para um ou alguns grupos de consumidores ou compradores industriais. A lógica dessa abordagem reside no fato de que uma empresa que limite a sua atenção a apenas alguns segmentos de mercado pode servi-los melhor que aquelas empresas que procuram influenciar todo o mercado. A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente retornos acima da média para sua indústria. (PORTER, 1985).

3.2.4 ESTRATÉGIA DE CONCENTRAÇÃO

É aquela em que uma organização se concentra numa única linha de negócios. Esta estratégia é usada por empresas para obter vantagem competitiva através do conhecimento especializado e eficiente e também para evitar problemas envolvidos na administração de muitos negócios (CERTO & PETER 1993).

3.2.5 ESTRATÉGIA DE ESTABILIDADE ou MANUTENÇÃO

A organização que adota esse tipo de estratégia se concentra em sua linha de produção ou linhas de negócios existentes e tenta mantê-las (OLIVEIRA, 2001). Para tanto, a empresa deverá sedimentar e usufruir ao máximo seus pontos fortes, tendo em vista, minimizar seus pontos fracos. A empresa continua investindo, porém de maneira moderada (CERTO & PETER, 1993).

A estratégia de manutenção apresenta-se das seguintes formas: estratégia de estabilidade, de nicho, de especialização (OLIVEIRA, 2001).

3.2.6 ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Determinam o crescimento nas vendas, lucros, participação no mercado. As estratégias de crescimento "podem ser perseguidas através de recursos como a integração vertical, integração horizontal, inovação, internacionalização e, fusões e joint-ventures". Utilizadas quando o ambiente oferece situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades (CERTO & PETER, 1993); (OLIVEIRA, 2001).

3.2.6.1 ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO VERTICAL

Esta estratégia envolve o crescimento através da aquisição de outras organizações num canal de distribuição (CERTO & PETER, 1993).

3.2.6.2 ESTRATÉGIA DE INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

Esta envolve o crescimento através da aquisição de empresas concorrentes numa mesma linha de negócios (CERTO & PETER 1993).

3.2.6.3 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO

Envolve o crescimento através da aquisição de empresas em outras indústrias ou linhas de negócios (CERTO & PETER 1993).

É a estratégia onde se entra num negócio diferente do atual. As empresas se diversificam quando seus objetivos não podem mais ser atingidos dentro do conjunto de produtos e mercado existentes. (ANSOFF, 1965).

A estratégia de diversificação pode ser subdividida em termos das características dos novos produtos e clientes, relativamente aos produtos e mercados já existentes. Essa ampliação da diversificação pode ser: Diversificação horizontal, Integração vertical, Diversificação concêntrica e Formação de aglomerados. (ANSOFF, 1965). 

3.2.6.4 ESTRATÉGIA DE FUSÕES E JOINT-VENTURES

Na fusão, uma empresa se une a outra para formar uma nova organização. Na joint-venture, uma organização trabalha com outra num projeto muito grande para ser controlado somente por ela (CERTO & PETER, 1993).

É uma estratégia de posicionamento que reflete a viabilidade de que a empresa venha a expandir-se no seu mercado de atuação. Havendo condições favoráveis, há que se optar pelas possibilidades de fusão, especialmente capital e tecnologia, para que, no agregado, a empresa apresente vantagens competitivas em relação às demais (SANTOS, 1992).

3.2.7 ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO 

O processo de expansão de empresas deve ser planejado. Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de mercado, que a única solução acaba sendo também a venda ou associação com empresas de maior porte. Estes fatos indicam a necessidade de a empresa manter um acompanhamento constante do seu vetor de crescimento e executar um planejamento de cada fase do processo de expansão. Normalmente a decisão de investir na expansão é mais comum que investir na diversificação, pois esta última envolve mudança mais radical dos produtos e dos seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita uma situação de sinergia potencial muito forte.(ANSOFF, 1965)

3.2.8 ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA 

Utilizada quando a empresa não possui outra alternativa frente ao ambiente em que se encontra. A empresa está em situação inadequada ou apresenta perspectivas caóticas. Os tipos que enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são: redução de custos, desinvestimento e liquidação do negócio (CERTO & PETER 1993); (OLIVEIRA,2001). 

3.2.8.1 ESTRATÉGIA DE ROTATIVIDADE OU REDUÇÃO DE CUSTOS

Esta estratégia é usada quando uma organização está funcionando de forma deficiente, mas ainda não alcançou um estágio crítico.

3.2.8.2 ESTRATÉGIAS DE DESINVESTIMENTOS

Esta envolve vender negócios ou defini-los como organização separada. É usada quando um negócio especial não está sendo bem conduzido pela organização.

3.2.8.3 ESTRATÉGIA DE LIQUIDAÇÃO

Nesta estratégia, um negócio é encerrado e seus ativos vendidos. 

3.2.9 ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO

O ambiente empresarial é predominado por pontos fortes e oportunidades. A empresa poderá desenvolver-se em duas direções principais: procurar novos mercados e clientes ou novas tecnologias. O desenvolvimento pode assumir as conotações: desenvolvimento de mercado, de produtos ou serviços, financeiro, de capacidades ou de estabilidade (OLIVEIRA, 2001).

3.2.10 ESTRATÉGIA BASEADA NO TEMPO

Usada para reduzir o consumo de tempo em todos os aspectos de negócios. Com isso, as empresas também reduzem custos, melhoram a qualidade e permanecem próximas dos clientes, tornando-se beneficiada em termos de competitividade. Em lugar as estratégias tradicionais, baseadas em custos, as empresas competem através de estratégias embasadas no ciclo de fabricação flexível, resposta rápida, expansão da variedade e inovação crescente. As formas de abordagens competitivas baseadas na redução de tempo são: fabricação, vendas e distribuição e inovação (STALK, 1988).

3.2.11 ESTRATÉGIA BASEADA NO CLIENTE

Constituem a base de toda a atividade estratégica da empresa. (OHMAE, 1982)

3.2.12 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS

Indústria fragmentada é aquela em que nenhuma empresa possui uma parcela de mercado significativa nem pode influenciar fortemente o resultado da indústria. Esse tipo de estratégia objetiva a consolidação desse tipo de indústria. A fragmentação é superada a partir de mudanças que eliminam os principais fatores econômicos que conduzem à estrutura fragmentada (PORTER, 1985).

Existem meios específicos para se buscar as estratégias genéricas de baixo custo, diferenciadas ou de enfoque no meio ambiente típico de uma indústria fragmentada (PORTER, 1985). 

3.2.13 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES

Indústrias emergentes são indústrias recentemente formadas, ou reformadas, criadas por inovações tecnológicas, alterações nas relações de custos relativos, surgimento de novas necessidades de consumidores, ou outras alterações econômicas e sociais que elevam um novo produto ou serviço ao nível de uma oportunidade potencialmente viável de negócio. (PORTER, 1985).

Estratégias em indústrias emergentes procuram estabelecer regras de modo que a empresa possa competir e prosperar (PORTER, 1985). 

3.2.14 ESTRATÉGIA PARA A INDÚSTRIA MADURA

Quando ocorre, a transição para a maturidade é quase sempre um período crítico em uma indústria. As empresas encontram dificuldades em perceber com clareza as mudanças ambientais ocorridas. As estratégias competitivas para esse tipo de indústria são desenvolvidas com o intuito de dar resposta a rupturas estratégicas e assim recuperar o rápido crescimento das indústrias e, dessa forma, passar mais tempo de uma transição para a maturidade (PORTER, 1985). 

3.2.15 ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO

Indústrias em declínio são aquelas que sofreram um declínio absoluto em vendas unitárias no decorrer de um período constante.

Para PORTER (1985), as discussões sobre estratégia durante o declínio geralmente giram em torno de desativar ou colher, existindo, uma variedade de alternativas estratégicas. Esta variedade de estratégias pode ser ilustrada como:

1. Estratégia de liderança: buscar uma posição de liderança em termos de parcela de mercado
2. Estratégia de nicho: criar ou defender uma posição firme em um segmento particular
3. Estratégia de colheita: conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos pontos fortes.
4. Estratégia de desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na fase de declínio. 

3.2.16 ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO

Equivale à apresentação, no mercado, de produtos mais sofisticados, os quais, incorporando novas tecnologias, serão orientados para segmentos insatisfeitos com os itens atualmente disponíveis. Neste tipo de estratégia, fatores do tipo disponibilidade de capital e risco serão elevados; portanto, será necessário um aprofundamento no reconhecimento da situação econômica do mercado, concorrência e capacidade interna de reagir a estes fatos (SANTOS, 1992).

3.2.17 ESTRATÉGIA BASEADA EM SERVIÇOS

Consiste em focalizar os negócios nos elementos estratégicos e terceirizar outros, não essenciais, com menores custos, a fim de atender mais eficazmente às necessidades dos clientes. (QUINN, DOORLEY & PAQUETTE, 1990).

3.3 ESTRATÉGIA FUNCIONAL

As estratégias funcionais são mais detalhadas do que as estratégias organizacionais, e têm horizontes de tempo mais curto. Seu objetivo é triplo: a) comunicar metas de curto prazo, b) descrever as ações necessárias para alcançar metas de curto prazo, e c) criar um ambiente estimulante para o alcance das mesmas. (STONER & FREEMAN, 1995)

Devem ser coerentes com a estratégia da empresa (unidade de negócios) e devem dar suporte à obtenção e manutenção da vantagem competitiva desejada, além de integrar e planejar as interfaces existentes entre as varias áreas funcionais. (FENTERSEIFER & GOMES, 1995); (SLACK et al, 1997).

Estratégias funcionais reforçam a estratégia competitiva da empresa e definem as atividades e processos que criam condições para a empresa conquistar os benefícios da sua posição competitiva. A formulação e a análise das estratégias funcionais mostram se e como as funções da empresa são compatíveis com a estratégia competitiva e concentram a atenção, de forma explícita, na coordenação entre as funções (BRUNER et al, 1999); (CERTO & PETER, 1993). 

3.3.1 ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO/ OPERAÇÃO

Estratégia de produção é o uso efetivo dos pontos fortes da produção como uma arma competitiva para alcançar os objetivos da empresa. Reflete as metas e objetivos da empresa e habilita a função produção a contribuir para a sua competitividade e desempenho de longo prazo. A escolha da uma dimensão competitiva influencia as decisões relacionadas com a estrutura e infra-estrutura de produção. (FENTERSEIFER & GOMES, 1995)

Referem-se á tomada de decisões acerca da capacidade necessária e a disposição da fábrica, processos de manufatura e produção e necessidades de estoques. Dois aspectos importantes da estratégia de produção são o controle de custos e a melhoria da eficiência das operações de fabricação (CERTO & PETER, 1993); (STONER & FREEMAN, 1995).

Uma estratégia de produção é ao mesmo tempo de fácil compreensão e também complexa, requerendo análise em partes. Nove categorias de decisões estratégicas são verificadas: facilidades, capacidade, integração vertical, processo e tecnologia, escopo e novos produtos, recursos humanos, qualidade, infra-estrutura e relação com fornecedores. (FINE & HAX, 1985).

O conteúdo da estratégia de operações (ou produção) é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a produção escolhe para seguir. Devem apoiar a estratégia empresarial, isto é, estabelecer controle das decisões para se ter certeza de que são coerentes com a estratégia competitiva e assim, desenvolver seus recursos para que forneçam as condições necessárias para permitir que a organização atinja seus objetivos estratégicos. Elas também estabelecem a direção geral para cada uma das principais áreas de decisão da produção: decisões estratégicas que determinam a estrutura da produção (influenciam as atividades de projeto) e decisões estratégicas que determinam sua infra-estrutura (influenciam as atividades de planejamento, controle e melhoria) (SLACK et al, 1997).

3.3.2 ESTRATÉGIA DE TECNOLOGIA ou TECNOLÓGICA

Auxilia e viabiliza meios de escolher e aplicar as tecnologias de modo eficiente na produção de bens e serviços. A implementação de uma estratégia tecnológica adequada garante mais eficiência e confiabilidade, com menor custo e perdas (CHERUBIN, 1999).

A estratégia tecnológica consiste em um plano e em um conjunto coerente de manobras estabelecidas para adquirir e utilizar a tecnologia, interna e externamente, habilitando a organização a atender as necessidades de seus clientes, melhor do que seus concorrentes, e desta forma obter uma vantagem competitiva (SEKORA & CLEMENTS, 1995 apud CHERUBIN, 1999).

3.3.3 ESTRATÉGIA DE MARKETING

Essas estratégias objetivam apresentar a abordagem ampla de marketing a ser usada para atingir os objetivos do planejamento estratégico da empresa (KOTLER, 1982).

Estratégias de marketing "ajustam produtos e serviços às necessidades do consumidor, decidem onde e quando vender e promover produtos e estabelecem preços" concentrando-se no desenvolvimento do mix de marketing efetivo (CERTO & PETER, 1993). A abordagem depende de: a) se a empresa está atendendo a consumidores já existentes ou tentando atrair novos e b) se o produto é novo ou já está estabelecido (STONER & FREEMAN, 1995).

OLIVEIRA (2001) classifica esse tipo de estratégia segundo os seguintes pontos:
Quanto às estratégias de produtos: natureza da linha de produtos, desenvolvimento de novo produto, qualidade, desempenho e obsoletismo, eliminação de antigos produtos e distribuição de produtos.
Quanto às estratégias de mercado: canais de distribuição, serviços aos clientes, pesquisa de mercado, determinação de preços, venda, propaganda, embalagem, marca e seleção de mercados.

3.3.4 ESTRATÉGIA FINANCEIRA

É o conjunto das regras que orientam as decisões financeiras da empresa. A estratégia financeira de crescimento pode ser decomposta em duas partes: Estratégia da rentabilidade e Estratégia da liquidez (LOS, 1996).
Estratégia da rentabilidade: Consiste em a empresa organizar-se para obter uma determinada rentabilidade, e envolve a otimização de uso das fontes de recurso: rotação do ativo, proporção da necessidade de crescimento do ativo necessário, em função de um determinado crescimento da receita.
Estratégia da liquidez: Consiste em que, uma vez determinados os investimentos em função da taxa de rentabilidade prevista, deve ser desenvolvida a estratégia que irá prevenir com que a necessidade de investimento de recursos no crescimento venha a afetar a situação financeira (liquidez) da empresa.

Dizem respeito "à aquisição e alocação de capital e à administração de capital de giro e dividendos". Diferente das outras estratégias funcionais, devem ter componentes de longo e curto prazo (STONER & FREEMAN, 1995).

São responsáveis pela previsão e planejamento financeiros, avaliações de propostas e de investimentos, garantia de financiamentos para os diversos investimentos e pelo controle dos recursos financeiros. Os especialistas financeiros contribuem para a formulação da estratégia, avaliando o impacto potencial dos lucros das diversas alternativas estratégicas e a condição financeira da empresa (CERTO & PETER, 1993).

3.3.5 ESTRATÉGIA DE PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ou de INOVAÇÃO

Objetivam garantir que produto, serviços e métodos de produção não fiquem obsoletos. A pesquisa pode ser desenvolvida internamente na empresa ou contratada fora; pode ser um programa de curto ou longo prazo. (STONER & FREEMAN, 1995)

Essa estratégia é responsável por criar novos produtos para o negócio e a organização. A P&D descobre novas idéias para produtos e desenvolve-os até que entrem em produção e sejam colocados no mercado. Este processo envolve geração e refinamento de conceito, planejamento e desenvolvimento de produto e, talvez, até um teste real de marketing. (CERTO & PETER, 1993).

3.3.6 ESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS/PESSOAL

Objetivam "atrair, motivar e manter os empregados necessários à organização" (STONER & FREEMAN, 1995).

Esta função é responsável pelo planejamento de ações positivas e pela avaliação da segurança do ambiente de trabalho. As estratégias de recursos humanos baseiam-se em análise interna e externa. A análise externa inclui, entre outras atividades, como controlar o desenvolvimento de leis e regulamentos que afetam os empregados, o estudo de mudanças nos sindicatos de trabalhadores, negociações com os sindicatos e análise das mudanças de mercado de mão-de-obra. A análise interna inclui a investigação de áreas com problemas específicos, como baixa produtividade, alta rotatividade e altas taxas de acidentes de trabalho, além de essas estratégias envolverem a análise e proposição de mudanças na estrutura e clima organizacional (CERTO & PETER, 1993).

Estratégias de recursos humanos são de grande importância pela sua abrangência na empresa. Alguns aspectos que devem ser considerados são: quadro de pessoal e capacitação interna, transferência e promoções, desenvolvimento e treinamentos e remuneração e benefícios (OLIVEIRA, 2001).

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Observou-se durante a busca bibliográfica sobre formulação estratégica que praticamente cada autor classifica os tipos de estratégia de acordo com sua percepção, não existindo um padrão que pudesse ser referenciado. Também, percebeu-se que muitas definições somente diferem na nomenclatura propriamente dita, fornecendo a sensação de diferenças conceituais. Em virtude disso, encontrou-se alguma dificuldade quanto a classificação taxonômica da estratégia em três níveis organizacionais.

Contudo, independente do tipo de estratégia escolhida para o desenvolvimento e/ou consolidação no mercado, o resultado será singular para cada empresa e cada situação, pois as diferenças entre as organizações são numerosas, cada qual é particular em sua estrutura, cultura, política e ambiente organizacional, muito embora a competitividade do meio exige um posicionamento ágil de todas elas.

Frente a isso, é oportuno lembrar que o sucesso na implementação e sustentação da estratégia dependerá, entre outros fatores, do desenvolvimento de uma consciência estratégica na organização na qual todos estejam comprometidos com o alcance dos objetivos estratégicos competitivos. 

5. BIBLIOGRAFIA

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